Корпоративные компьютерные сети непрерывно растут, и за помощью в управлении ими организации все чаще обращаются к сторонним фирмам. Однако цена такой передачи обязанностей может оказаться слишком высокой - как из-за чрезмерных издержек, так и в связи с потерей контроля над своими ресурсами. Это справедливо практически для всех компаний, кроме, пожалуй, самых крупных. Поэтому для многих фирм решением проблемы стала частичная передача обязанностей с распределением (или ауттаскинг).

Подобная модель подразумевает выборочную передачу функций по управлению сетями сторонним фирмам. В отличие от передачи без распределения (классического аутсорсинга), которая зачастую ведет к сокращению штата, данная модель обычно применяется с тем, чтобы возложить на чужие плечи нагрузку по выполнению задач, являющихся для предприятия трудными или новыми.

По словам директора информационной службы компании State Street Джона Фьоре, ауттаскинг - это перенос на плечи сторонней организации ответственности за выполнение строго определенной задачи, управление вполне определенной технологией или предоставление конкретной услуги.

Данная модель отличается от аутсорсинга куда меньшими масштабами; задачи, как правило, распределяются между несколькими малыми фирмами, а не отдаются на попечение одной крупной организации. По прогнозам, в нынешнем году только американские компании потратят на ауттаскинг 2,6 млрд. долл., а в будущем - 3,5 млрд. долл.

К подобной модели прибегают в основном для того, чтобы уделять как можно больше времени решению наиболее важных для организации задач. Результатом такого преобразования обычно становится изменение обязанностей служащих.

По словам Фьоре, ауттаскинг не обязательно приводит к снижению издержек. Его цель - разгрузить сотрудников от задач, не являющихся для предприятия ключевыми и с которыми другие фирмы могут справиться лучше.

Как выбрать, какие задачи передоверить другим?

По словам Фьоре, сторонней фирме можно доверить функции, не относящиеся к основному направлению деятельности предприятия. Некоторые из них очевидны: информационные системы, автоматизирующие управление кадрами, финансы, сбыт, административные задачи. Сложнее с обязанностями, требующими определенной глубины знаний бизнеса компании или важных для ее деятельности технологий. Но и в этом случае ауттаскинг может оправдать себя, если повышает шансы предприятия на успех.

Почему растет популярность ауттаскинга?

Причина тому - стремительное развитие технологий и дефицит ИТ-специалистов. Как считает Фьоре, ни одна организация не может позволить себе самостоятельно внедрять информационные технологии во всех аспектах своей деятельности, где это только возможно. Но даже если бы этого и удалось достичь, эффективность оказалась бы ниже ожидаемой. Любая организация стремится к тому, чтобы все ее ресурсы были сосредоточены там, где они могут принести наибольшую пользу.

Каковы преимущества?

Прежде всего - избирательность. Вы имеете возможность пользоваться услугами только тех компаний, которые обладают наибольшим опытом в нужной области. Поскольку ваши задачи распределены между несколькими подрядчиками, сохраняется возможность осуществлять перестановки без нарушения целостности всей структуры.

Каковы "подводные камни"?

Иногда не удается достичь требуемого уровня услуг. Существует риск остаться без знаний, необходимых на тот случай, если внезапно придется отказаться от услуг сторонних фирм и начать самостоятельное выполнение переданных им функций. Кроме того, услуги подрядчиков могут обойтись слишком дорого. Приходится постоянно балансировать между выбором: что дешевле и лучше - выполнять какие-то функции самостоятельно или заплатить за их выполнение сторонней фирме?

Существует ли идеальная модель ауттаскинга?

Фирму, на которую вы возложили ответственность за выполнение ваших задач, следует рассматривать частью своего штата. Эта фирма должна быть готова в любой момент в зависимости от ваших финансовых возможностей уменьшить или увеличить число сотрудников, занимающихся решением ваших задач. Не забывайте, что отношения с подрядчиком не должны сводиться к борьбе за фиксированную оплату или за гарантированный уровень обслуживания на протяжении определенного периода; нагрузку надо распределять так, как будто подрядчики действительно являются частью вашей ИС.

Каковы пути достижения успеха?

Следует определить для себя требуемый уровень обслуживания, чтобы иметь возможность эффективно управлять производительностью и оценивать ее соотношение с издержками на услуги подрядчиков. Однако наибольшие трудности не всегда связаны с распределением задач; чаще они вызваны невысоким качеством обслуживания, недостаточной его оперативностью и надежностью.